以“無法保證產品的質量”為由，雷克薩斯宣布不會在華國產，這個理由無疑是令人費解的。根據目前的銷量表現和市場基數，已經足夠支撐起它的國產化。雷克薩斯到底在觀望什么？
品牌創建只有20多年時間，或許明感品牌積淀不厚，雷克薩斯是眾多豪華品牌中做派最保守的一個，甚于同日系的英菲尼迪和謳歌。作為豪華品牌陣列 中的年輕一員，雷克薩斯最先在美國推出并取得成功。但在本世紀初，當豐田準備將這個品牌推向歐洲以及日本本土市場時，都遭遇了不小的挫折。不排除這樣的經 歷致使雷克薩斯在全球最大并且增長潛力還有無限想象空間的中國市場更加謹小慎微。
自上世紀90年代北美市場告捷，從2002年開始，雷克薩斯便開始試探著幾次進入歐洲市場。當時，雷克薩斯計劃用50億美元輪番轟擊歐洲市場， 這個預算是當初雷克薩斯進入北美的2倍多。但是雷克薩斯歐洲之路走的并不順利，2006年勉強完成了3萬輛左右的銷量，直至去年這個數字并未有大幅攀升， 只有4.3萬輛，被奧迪、寶馬和奔馳(以下簡稱“ABB”)這幾個對手壓得夠嗆。
同樣的市場際遇在中國市場上演。由于歐洲市場已經趨近飽和，前幾年市場整體還在縮水，增加了破局難度。相比之下，中國市場則處在快速上升期，這讓雷克薩斯的處境比起歐洲市場要寬適很多，只是無法改變的一點是，ABB同是一線陣營的領頭羊，彼此遠不在一個量級。
2003年初，雷克薩斯日本國內營業部才開始創建。進軍歐洲市場的失利讓雷克薩斯方面意識到歐洲人對有明確價值觀和自身定位的事物容易產生好感 和敬意，而雷克薩斯誕生于美國，理論上又屬于日本品牌，沒有明確國籍，再加上自身國度文化匱乏讓豐田決意將雷克薩斯導入最日本母國市場。
當然，這種品牌引渡的過程并不輕松，原因之一就是雷克薩斯1989年在美國推出時，LS400以及后來的其他幾款車型同時掛豐田標已在日本國內 有售，但市場反饋并不理想，這種戰略失誤帶來的市場被動非常尷尬。當時雷克薩斯設立了與豐田的500個差異化要點，稱之為“LEXUS MUSTs”，這些都是著眼于顯示出雷克薩斯與豐田車的不同，可是要說服消費者雷克薩斯不是豐田的變身，并不容易。在進一步提升產品質量和可靠性之后，雷 克薩斯在日本更加注重客戶服務和機械工藝上的精益求精。
雷克薩斯導入日本時，就建立了新的組裝線和配套工廠，并在制造工藝上進行大膽革新。如雷克薩斯當時裝載的，在制造過程中使用了雙臂機器人和S機 器人從而達到高精度制造標準的新型發動機，必須經過熟練工人，以數微米為單位對完成部分進行精細的人工檢驗，甚至為了讓制造完成的發動機能夠發出動聽的聲 音，豐田的熟練工人還要基于自身感覺對發動機進行調音。雷克薩斯一以貫之的生產理念是“讓機器去干機器擅長的工作，人來完成最后、最關鍵的事。”去年雷克 薩斯組織一批中國媒體參觀其九州工廠，傳導出的主要信息就是工廠對工人的依賴度相比其他豪華品牌的工廠確實要高很多。還有說九州工廠的資深員工都是通過層 層篩選，經過長時間培訓，達到技師水平才能進入生產線。早在2012年，雷克薩斯高級副總經理中島健仁關于雷克薩斯“不國產”的原因就歸咎于：在中國還不具備生產雷克薩斯的技藝。中島所強調的是， “在日本九州的工廠里，雷克薩斯保留了一個很原始的環節，就是通過有著豐富經驗的工匠們用錘子去敲、用手去摸、用耳朵去聽來保證生產的品質，我們稱之為 ‘工匠制’的生產方式。我們相信有著豐富經驗和高超技藝的工匠是任何機器都替代不了的。”此言非虛。中國技藝嫻熟的工人短缺，確實是雷克薩斯遲遲不肯國產 的一個可以站得住腳的理由。
但這不應該成為不國產的決定性因素。
如果雷克薩斯決意國產，那么熟練工人以及所需的其他人才都可以定向培養。雷克薩斯無論在美國還是日本，都有一套非常嚴謹科學的培養人才的體系， 這種體系基本可以直接嫁接過來。這幾年雷克薩斯在中國搞的諸如服務技能大賽、銷售技能大賽以及設計和售后服務技能大賽也都非常成功，這儼然是它篩選和培養 人才的一套機制，再加上豐田有兩家合資企業，對工人的培養早已形成體系，如果將這一點拔高至影響其國產的最后一道門檻，讓人難以信服。
不是理由的理由
很多人會說供應鏈配套水平跟不上可能也是雷克薩斯舉棋不定的一個因素，可是我們知道豐田的金字塔配套模式保證了其供應鏈的整體水平，何況還有日本電裝、愛信精機以及豐田自動織機這樣的零部件巨頭為其護航。
論及混合動力汽車在中國市場前景不明，將此強加為雷克薩斯不國產的另一條附加條件，既不合理也不合情。一方面雷克薩斯去年的銷量中，雷克薩斯混 動車型的占比已經近三成，超2萬輛，在豪華車混動市場已經占到約近80%的份額，市場接受度算是非常高了。同時，豐田位于江蘇常熟的豐田汽車研發中心(中 國)在去年11月已經啟用，這個中心最大的任務就是要把豐田的混合動力總成實現國產化。今后包括混合動力系統中的馬達、變速驅動橋、電池以及逆變器等等相 關核心組件，豐田都極有可能在中國實現本地化的采購，考慮到豐田和雷克薩斯平臺的互通性，這個研發中心無疑也可以為雷克薩斯的混動車型國產所用。在渦輪增 壓輸給大眾之后，混合動力是豐田抗衡大眾最直接的武器，雷克薩斯混動車型如能搶先奧迪以及寶馬、奔馳這樣的對手率先國產，那么會占盡先機，雷克薩斯的目標 是到2015年混動車型銷量至少要占據銷售總量的50%，意圖是獨占豪華混動市場鰲頭。從這一點看，雷克薩斯沒有繼續等待的必要。
還有說之所以不國產，是因為雷克薩斯對品牌不自信，加上國產后還要跟中方伙伴利潤分成，影響收益，這兩種說法則更顯得荒謬。從二線豪華品牌的成 長軌跡來看，排除“釣魚島事件”帶來的負面影響，雷克薩斯的成長速度是最快的，因為政治因素才被捷豹路虎反超。同時，雷克薩斯在中國市場的單車利潤一度高 于美國，并且很少參與價格戰，這些都是自信的表現。另外，雷克薩斯盡管保守，但不至于如此鼠目寸光，汽車業講究的是規模效應，對進口車品牌而言，國產是擴 大規模最有效的手段，同時進一步提升產品的邊際效應。與中方伙伴表面上共贏，但大贏家肯定是掌握技術和供應鏈的外方，擔心利潤被中方分流而拒絕國產，在汽 車業是不成立的。要不謳歌、英菲尼迪這樣的品牌就不會火急火燎地要趕鴨子上架了。第二個十年戰略規劃
既然這些理由都站不住腳，那究竟是何原因讓雷克薩斯在國產問題上躊躇不前？對兩國政治前景的擔憂自然是無法回避的一個問題，但對豪華車市場接下 來可能要放緩的態勢，我認為才是雷克薩斯猶豫不決的關鍵——國產預期不會帶來大的增量，不如先以進口車的品質和良好的客戶服務錘煉品牌口碑。
無論是進軍歐洲市場還是日本本土市場，“年輕”的雷克薩斯最在意的就是對品牌形象的塑造，對此可謂是動用一切可以動用資源，不惜一擲千金，這從它在中國打造六星級服務體驗的4S店也可以窺見一二。
據悉，雷克薩斯將在今年7、8月份發布直通2025年的未來十年在中國市場的全新品牌戰略，通過這一長期品牌戰略，雷克薩斯希望更好地向中國消 費者詮釋和傳遞品牌形象。而今年距雷克薩斯正式進入中國市場也剛好滿十年，第一個十年，雷克薩斯已經小試牛刀，如果第二個十年戰略規劃著力點重在品牌維護 和培育，而沒有提及國產事宜，那么雷克薩斯國產議程不排除會放在第三個“十年”去完成。
豪車市場講究資歷輩分，雷克薩斯尚顯年輕，中國市場真正成長也不過這十余年的時間，雖然提前布局國產可能占盡先機，但厚積薄發把握住后發優勢也 不一定會沒有機會。尤其是對雷克薩斯這個本身危機感就很強烈的年輕品牌，匆匆國產后，一旦出現產品品質上的危機，那就將可能是致命的。雷克薩斯國際總裁福 市篤雄似乎篤信，ABB在市場植入很深，而以品質打市場的雷克薩斯一旦出現問題就可能面臨嚴重沖擊，“被消費者拋棄”，再加上中日兩國領土糾紛導致的政治 危機猶如達摩克利斯之劍高懸在上，雷克薩斯內部可能出于對前景的難以預期，過度地放大了這種隱憂的潛在影響。
此外，國內消費者一直認為旗下最暢銷的ES系列車型與凱美瑞同平臺，這對一直試圖撇開與豐田血脈相承之說的雷克薩斯，也是一個困擾。
中國市場每年的新車銷售容量在2020年~2030年可能達到最大值：4000萬輛/年，也許雷克薩斯的戰略目光放的足夠遠，10年后再行國產事宜，各方面資源基本都完全成熟，后勁會更足。汽車產業作為傳統制造業，玩的本身也是長線。
合肥租車為您提供，公司網站http://www.29ti.cn
